Leiderschap en authenticiteit

Ik las gisteren een artikel over wat leiders moeten kunnen indien ze met succes hun organisatie door een verandering willen leiden. De kern van het verhaal: leiders dienen vooral inzicht te hebben in zichzelf en beseffen wat voor impact zij hebben op anderen. Laat dat nu net zijn wat paarden ontzettend goed kunnen spiegelen.

Het onderzoek werd uitgevoerd bij zevenentwintig chief executives van multinationals en openbare organisaties in Groot-Brittannië en Ierland. Volgens de wetenschappers waren twee factoren cruciaal om medewerkers voor een verandering enthousiast te krijgen: de authenticiteit en het gedrag van de leider.

Door een gebrek aan authenticiteit in het leiderschap blijken volgens de onderzoekers 60 procent van alle veranderprocessen niet in staat de verhoopte doelstellingen te realiseren. Leiders zijn vaak vooral bezig met de structuur van de organisatie, maar niet zozeer met de zachtere aspecten van het verandermanagement: de medewerkers.

De houding van het leiderschap blijkt dus in grote mate bepalend voor het succes van het geplande veranderproces. Bewaar je als leider je authenticiteit, dan zijn de werknemers veel meer in staat om het leiderschap te vertrouwen. Vanuit die basis van vertrouwen ontstaat dan de bereidheid om de veranderplannen te ondersteunen.

Waar ik vooral door werd getriggerd is de volgende uitspraak: “Het pretenderen van een andere persoonlijkheid zal geen enkele oplossing brengen.” Dit is precies wat ik iedere keer weer bij de paarden terug zie.

Doe jij je anders voor dan dat je bent, dan reageren paarden hier direct op. Paarden vragen van ons om ‘echt’ te zijn. Wanneer er iets niet klopt, gedrag dat niet overeenkomt met intenties of overtuigingen, dan laat een paard dit zien met lichaamstaal. Het verbreekt in de regel het contact simpelweg omdat de situatie niet veilig genoeg is.

Zo heb ik eens een manager in een coachingssessie gehad die de opdracht had gekregen om een paard uit de wei te halen. Hij dacht ‘dit klusje wel even te klaren’. Met een ogenschijnlijke zelfverzekerdheid stapte hij de wei in, maar het paard deed allesbehalve wat hij wenste. Sterker nog, het paard raasde door de wei heen en wilde alles behalve toenadering. Dit tot grote frustratie van de manager. In gesprek bleek dat de manager eigenlijk veel spanning ervoer maar zich groot wilde houden: hij wilde zich niet laten kennen. Het resultaat was dat het paard juist deed wat hij niet wilde. Voor de manager een heel herkenbare situatie uit de praktijk waar hij veel weerstand ervoer en medewerkers niet gemakkelijk meekreeg in zijn uitgezette lijnen.

Het mooie was dat zodra deze manager erkende wat er bij hem speelde, er bij het paard veel meer rust kwam en er ook ruimte kwam voor contact. Je zou kunnen zeggen: hoe authentieker de manager, hoe groter de kans dat het paard hem zou volgen. Dat was wat hij natuurlijk in de praktijk ook zo wilde! Doordat de manager zich bewust raakte van zijn houding, kon hij op de werkvloer veel beter inspelen op (de behoeftes van) zijn medewerkers. Met als resultaat dat hij, steeds vanuit die basis van contact en vertrouwen, veel meer draagvlak kreeg voor zijn ideeën en veranderingen hiermee gemakkelijker kon doorvoeren.